Przeczytałem artykuł Joanna Lublina w Wall Street Journal z 8 grudnia 2011 r. Zatytułowany „Przejrzystość opłaca się w ocenach 360 stopni”. Mam specjalny pogląd na te ankiety biznesowe. Od czasu do czasu w ankietach uczestniczyli menedżerowie pierwszej linii w większości dużych firm. Wysłałem e-mail do Pani Lublin z moją opinią na temat tych ankiet kierowniczych. Poprosiła mnie o komentarz do jej artykułu. Zrobiłem.
Po ankiecie ewaluacyjnej mojego kierownictwa przeprowadziłem ankietę wśród moich pracowników. Moi pracownicy nie są zwolnionymi dyspozytorami, którzy na co dzień pracują z operatorem. Dyspozytorzy kontaktują się ze mną, ale operatorzy monitorują ich w ciągu dnia. Potrzebowałem opinii na temat wydajności dyspozytora. Opracowałam ankietę na temat ich postaw i tego, jak działa ich praca. To nie zostało dobrze przyjęte.
Oto mój komentarz do artykułu Pani Lublin:
„Opracowałem 360 dla niezwolnionych członków mojego zespołu. Każdy menedżer, który miał z nimi kontakt, oceniał każdego pracownika pod kątem tego, jak wykonuje określone procesy i jak przestrzega określonych celów behawioralnych naszego zespołu.
Mój przełożony musiał obiecać moim pracownikom, że więcej tego nie zrobię. Po zamieszaniu moja laska podniosła się. Niektórzy faktycznie płakali nad ich wynikami.
Myślę, że każdy w organizacji potrzebuje danych 360 stopni. Postrzegam 360 jako tchórzliwą metodę pokazania potężnym przywódcom, czego boją się powiedzieć im osobiście. Przeczytałem artykuł Harvard Review kilka lat temu o zespole zarządzania aktywami zwolnionym z powodu 360 na nich. Kiedy firma oceniła nowy zespół, osiągnęła podobne wyniki. Następnie odkryli, że to pracownicy fabryki mieli złe nastawienie.
W organizacji, w której pracownicy boją się mówić prawdę, aby przejąć władzę, organizacja ma problemy z 360s lub bez nich.
Muszę przyznać, że swoją 360 traktuję poważnie. "
Koniec komentarza.
Pracownicy pierwszej linii oceniają swoich przełożonych. Pracownicy ci nie są indywidualnymi pracownikami zawodowymi ani przełożonymi. Chodzi mi o to, że menedżerowie, którzy zarządzają profesjonalistami i innymi przełożonymi, są wtrącani razem z nami. Większość firm nie pozostawia menedżerów pierwszej linii w ocenie pomiaru macierzy wyników. Myślę, że stawia to menedżerów pierwszej linii w niekorzystnej sytuacji. Pracownicy menedżerów pierwszej linii nie stosują się do filozofii firmy, tak jak inni pracownicy firmy. Wiem to z mojego wieloletniego doświadczenia w pracy z zespołami pierwszego rzędu.
Wiem, że większość ludzi na czele zdaje sobie sprawę, że z powodu ich szkolenia lub wejścia do firmy najprawdopodobniej nigdy nie będą kierować. Dlatego inaczej myślą o firmie. Menedżerowie pierwszej linii muszą zarządzać tymi pracownikami na różne sposoby. Niektóre z tych opcji są niekorzystne dla pracowników.
Z mojego doświadczenia wynika, że zatrudniłem wszystkich pracowników do nowego działu i przejąłem istniejące. Istniejące działy stwarzają inny problem związany z zarządzaniem. Poprzedni kierownik przeszedł na emeryturę, zrezygnował z pracy lub został zwolniony. Pracownicy tego działu muszą teraz rozumieć Twoje standardy i styl przywództwa.
Hotel Stafford w Tuscaloosa został otwarty w 1956 roku. W 1971 roku zostałem kierownikiem restauracji. Pracownicy pracowali tam latami. Ci pracownicy widzą, jak menedżerowie przychodzą i odchodzą. Miałem 24 lata i nie będę tam długo. Co ja teraz zrobiłem Przez kilka pierwszych miesięcy nie osiągnęliśmy naszych celów. Należy poprawić nastawienie i wydajność szefa kuchni. Zadzwoniłem do niego, żeby spotkał się ze mną i kierownikiem hotelu. Postawiłem go na okres próbny; Gdybyśmy nie osiągnęli naszych celów w nadchodzącym miesiącu, zostałby zwolniony. To był punkt zwrotny, co miesiąc osiągaliśmy nasz cel. Chodzi o to, jakich 360 odpowiedzi mógłbym oczekiwać od szefa kuchni Roberta.
Zacząłem pracować w biurze, w którym poprzedni menedżer przeszedł na emeryturę lata przed odejściem z firmy. Przyszedłem do biura pierwszego dnia. Sprawdzam pracę każdego pracownika, czytam e-maile i przygotowuję się do spotkania z pracownikami. Nasze biuro jest otwierane o 8:15, ale pracownicy zgłaszają się do 8:00. Brak pracowników o 8:00 Podchodzę do tylnych drzwi i czekam. Każdy pracownik przyjeżdża na krótko przed 8:15. Czekam, aż każdy pracownik ustawi się na dany dzień. Następnie idę do biura i oznajmiam, że codziennie zaczynamy pracę o 8:00. To dopiero początek zmian, które zaszły w biurze. Ci pracownicy odpowiadają na to pytanie w ankiecie 360 stopni, która nigdy nie przyszła mi do głowy. Twoja wydajność wymaga poprawy.
Zobowiązania pierwszego menedżera liniowego wobec swojej organizacji są wyjątkowe. Jesteśmy w czołówce, gdy decyzje wpływają na codzienną działalność. Czasami nie poświęcamy czasu; Nie masz również czasu, aby brać pod uwagę wyniki naszych ankiet we wszystkich naszych decyzjach pracowniczych. Uważam, że firmy powinny w tych badaniach oceniać menedżerów pierwszej linii inaczej niż menedżerów średniego szczebla i kierownictwo.
[ff id="6"]