Właściciel małej firmy produkcyjnej zatrudnia 29 pracowników. Po tym, jak właściciel wyrósł do tego rozmiaru i pracował w tym bardzo konkurencyjnym biznesie tylko przez 5 lat, w tej fazie krzywej wzrostu ma bóle głowy typowe dla firmy.
Problemy obejmują:
1. Niezdolność CEO do zrzeczenia się kontroli nad kluczowymi pracownikami, co prowadzi do podejrzeń wśród wszystkich w firmie.
2. Pytania dotyczące wzrostu prawdopodobnie pozostaną bez odpowiedzi, ponieważ CEO nie stworzył wizji firmy ani nie odczuł potrzeby dzielenia się nią z innymi, jeśli taka istnieje.
3. Decyzje są podejmowane tylko na poziomie CEO, ponieważ pracownicy wiedzą, że ich decyzje są umniejszane, a nie tylko kwestionowane. Pracownicy uważają, że lepiej nie pytać, niż podejmować ryzyko.
4. Doświadczeni pracownicy, którzy chcą podjąć bardziej aktywną rolę w zarządzaniu firmą, nie otrzymują zachęty ani motywacji do kontynuowania własnego rozwoju zawodowego, ponieważ powoduje to brak zaufania i niechęci do rezygnacji z dyrektora generalnego, autorytetu i odpowiedzialności.
5. Dyrektor generalny jest głęboko przekonany, że ludzie muszą tylko przyspieszyć pracę i okazuje niecierpliwość. W rzeczywistości postrzega to jako słabość, gdy ludzie nie podejmują decyzji, zadają zbyt wiele pytań i nie mogą zrozumieć, czego się od nich oczekuje.
To firma zmierza w kierunku katastrofy.
Czy stanie się to natychmiast? Nie. Wiele firm rozwija się i rozwija zgodnie z wyżej wymienionymi tematami. Prowadzenie firmy nie jest łatwe i jest to trudne i trudne miejsce w roli dyrektora generalnego.
Jeśli CEO ma pracowników, wśród pracowników oczekuje się, że CEO powinien prowadzić, zarządzać, zarządzać, zarządzać, trenować i dyscyplinować pracowników, którzy pracują dla tego CEO.
W książce Jamesa Fischera „Nawigowanie po krzywej wzrostu” przedstawia wyjątkowe zjawisko, które wskazuje, że każda firma łączy w sobie zaufanie i ostrożność, a odnoszący sukcesy prezesi rozumieją ten krytyczny związek. Zrozumieli także, że ich obowiązkiem było zrównoważyć te relacje w celu rozwoju ich działalności.
Stosunek budowniczy / protektor
Zjawisko to znane jest jako współczynnik budowniczy / protektor (stosunek B / P) i jest miarą zaufania i ostrożności w firmie. Jest to ważne narzędzie pomiarowe dla dyrektora generalnego i jego zespołu kierowniczego do oceny zdolności firmy do akceptowania zmian, pewnego reagowania na te zmiany i pomagania firmie w osiągnięciu wyznaczonych celów.
Sposób budowania tworzy nowe pomysły, podejmuje nowe inicjatywy i znajduje sposoby na zwiększenie przychodów i rentowności firmy. Konstruktor decyduje się rzucić wyzwanie i poprawić sposób wykonywania zadań. Są odporne na ryzyko i w dużym stopniu wspierają wzrost. Wykonawca budynku jest ogólnie przekonany o sile finansowej firmy i ma wysoki stopień zaufania do procesów i systemów firmy.
Postawa opiekuna jest ostrożna i woli spowolnić tempo zmian. Są ryzykowne i bardzo podejrzane o wzrost. Obrońcy mogą nie mieć pewności co do siły finansowej firmy i zbyt wolno przyjmują optymizm na przyszłość.
Nadmiar myślenia konstruktora lub protektora w firmie może prowadzić do niezrealizowanych przeszkód w rozwoju.
Dyrektor generalny tej małej firmy produkcyjnej nieświadomie zakłada firmę Protectors, ponieważ musi przejąć kontrolę i niechętnie angażuje swoich pracowników w wizję firmy i plany strategiczne.
Jego kontrolna natura praktycznie wyłączyła zdolność budowniczego u każdego pracownika. Jeśli komunikacja nie jest promowana, budowniczowie w firmie nie podejmą żadnego ryzyka i szybko powrócą do statusu Protector.
Jeśli nie przekażesz pracownikom informacji o planach firmy na przyszłość ani o ich bieżącej sytuacji finansowej, pracownicy zawsze wywodzą się z nastawienia Protectora, które CEO może interpretować jako brak chęci do przyspieszenia i wykonania pracy.
Firma o dużym potencjale wzrostu nagle staje się nie do zniesienia dzięki kulturze oporu, dużej fluktuacji i życiu CEO.
Określ współczynnik budowniczy / protektor firmy
W Twojej firmie są dziś pewne oznaki, które natychmiast pokazują, jak zrównoważony jest twój współczynnik budowniczy / protektor. Lider może uzyskać dobry przegląd współczynnika B / P swojej firmy, 1) dostosowując napięcie (myślenie o energii) w Twojej firmie, 2) rozmawiając z zespołem zarządzającym i zadając konkretne pytania oraz 3) słuchając swoich pracowników i naprawdę słucha.
Jakie są znaki Czy ludzie biorą udział w otwartym i aktywnym dialogu? Czy spotkania są produktywne i pełne cennych informacji? Czy podejmowane są dobre decyzje?
Jakie są pytania? Czy Twój zespół zarządzający lub pracownicy wydają się optymistycznie patrzeć w przyszłość? Czy jesteś przekonany o sile finansowej firmy? Czy masz wysoki poziom zaufania do swoich pracowników?
Co mówią twoi pracownicy? Czy za kulisami jest zbyt wiele plotek? Czy istnieje wysoki wskaźnik absencji lub sprzedaży? Czy Twoi kierownicy lub pracownicy narzekają na brak odpowiedzialności? Czy projekty są zbyt często przerywane lub spowalniane?
Zbuduj sposób myślenia konstruktora
Menedżer może pomóc rozwinąć nastawienie budowniczych w ich firmie, wykonując jedną rzecz i wykonując ją często. Komunikować się. Komunikuj, dokąd zmierza firma. Przekaż, dlaczego tam idzie. Przekaż, jakie są cele firmy na dziś i na przyszłość. Codziennie komunikuj się z osobami. Poznaj każdego pracownika. Zawsze udostępniaj ważne informacje i rób to często.
Jeśli firma jest świadoma swoich relacji B / P, może 1) podejmować właściwe decyzje we właściwym czasie, 2) akceptować zmiany w ramach kultury korporacyjnej i 3) angażować pracowników w znaczący dialog, ponieważ przyczynili się do kształtowania strategicznej przyszłości przedsiębiorstwo.
Pamiętaj, że pewna firma to firma zyskowna.
[ff id="6"]