Self Leadership i One Minute Manager napisali Ken Blanchard, Susan Fowler i Lawrence Hawkins. To uzupełnienie trylogii, która rozpoczęła się od przywództwa i One Minute Managera, a następnie One Minute Managera, który buduje potężne zespoły.
W przeciwieństwie do większości podręczników biznesowych, seria One Minute Manager jest opowiadana za pomocą przypowieści, dzięki czemu bardziej przypominają czytanie historii. Self Leadership i One Minute Manager podążają za Steve'em, młodym menedżerem konta, który wkrótce straci duże konto firmowe i prawdopodobnie swoją pracę. Ta książka jest szybka i łatwa do przeczytania, a lekcje są przedstawione przed tobą dużymi, pogrubionymi literami, więc nie możesz ich przegapić.
W istocie Steve awansuje z pozycji budżetowej i finansowej na księgowego. W swoim pierwszym własnym projekcie zajmuje się jednym z większych kont firmy i jego pierwsza propozycja do nich kończy się niepowodzeniem. Kiedy Steve pisze w kawiarni wstępną wersję swojego listu rezygnacyjnego, spotyka Caylę, drugą obsadę słynnego guru „One Minute Manager”. Podczas rozmowy z Caylą, Steve postanawia pójść za jej przykładem, aby uratować konto i swoją pracę. Ostatecznie należy wyciągnąć pięć lekcji:
1: Weź odpowiedzialność za zdobycie tego, czego potrzebujesz
Kiedy Steve początkowo zawiódł swoją sugestię, natychmiast zaczął obwiniać. Jego menedżer dał mu zbyt dużą odpowiedzialność za wcześnie i za mało wskazówek, a kreatywny zespół reklamowy nie wspierał go na poziomie, jakiego oczekiwał. Ale kiedy o tym pomyślał, Steve stwierdził, że nie prosił swojego menedżera o pomoc, ani nie udzielał swojemu kreatywnemu zespołowi wskazówek i wskazówek, których potrzebowali od niego, swojego menedżera. Ludzie nie czytają w myślach i nie można oczekiwać, że będą wiedzieć, czego chcesz lub potrzebujesz, dopóki im tego nie wyjaśnisz. Musisz wziąć odpowiedzialność za stworzenie sytuacji, w której się znajdujesz (dobra lub zła).
2: Rzuć wyzwanie akceptowanym ograniczeniom
Zaakceptowaną przeszkodą jest przekonanie oparte na przeszłych doświadczeniach, które ogranicza twoje obecne i przyszłe doświadczenia. W książce jest to również określane jako „myślenie słonia”.
Kiedy cyrk po raz pierwszy przyjmuje słoniątka, spinają łańcuch wokół jego nogi i przyczepiają go do dużej szpilki głęboko w ziemi. Słoniątko ciągnie i ciągnie i próbuje uciec, ale nie jest wystarczająco silny, aby unieść zagrodę lub zerwać łańcuch. Słoń uczy się tej lekcji i podejrzewa się, że jest to przeszkoda. Wiele lat później słoń urósł i nadal nie może uciec. To 6-tonowe zwierzę nauczyło się z przeszłych doświadczeń, że nie może uciec i dlatego nawet nie próbuje. Przywódcy cyrku twierdzą, że po nauczeniu się tej lekcji można trzymać sznurka dojrzałego słonia.
Ta lekcja jest dość oczywista. Jest cytat, który mówi coś w stylu „Czy myślisz, że możesz, czy nie, prawdopodobnie masz rację”.
3: punkty mocy
Steve początkowo uważał, że jedyną formą władzy istniejącą w świecie biznesu jest „władza pozycji”; Jego menadżer miał nad nim władzę i miał władzę nad tymi pod nim. Nie rozumiał innych form władzy, które otaczały go w jego organizacji. Książka identyfikuje cztery inne formy władzy: wiedzę, zadania, relacje i osobiste, ale z pewnością jest ich więcej.
Przyjrzyjmy się dziś strukturze wielu organizacji. Piętnaście lat temu menedżerowie zarządzali od 4 do 10 osób, dzięki czemu mogli być na bieżąco z większością wydarzeń i wydarzeń w miejscu pracy. Ale dzięki usprawnianiu organizacji i zwiększaniu możliwości zespołów są menedżerowie, którzy teraz dosłownie nadzorują setki pracowników. Ci menedżerowie nadal mają władzę pozycjonowania, ale brakuje im jakiejkolwiek formy władzy organizacyjnej.
Osoby te na ogół mają bardzo małą wiedzę na temat liczby konkretnych projektów. Więc jest ktoś, kto ma moc wiedzy. Będziesz miał również niewielkie pojęcie o tym, kim są dostawcy, dystrybutorzy i personel pomocniczy. Więc ktoś inny będzie miał moc związku. Menedżer raczej nie będzie wiedział, co robić, w jakiej kolejności i kiedy. Więc ktoś inny ma moc zadaniową.
Steve musiał się nauczyć, że chociaż miał moc pozycyjną, nadal brakowało mu wielu części potrzebnych do złożenia całej układanki. Musiał pracować jako członek zespołu i zmaksymalizować różne moce, które każdy miał do zaoferowania.
4: Kontinuum rozwoju
Ken Blanchard opracował kontinuum, przez które większość ludzi przechodzi, rozpoczynając nową inicjatywę. Uważam, że to kontinuum dotyczy zarówno firm, jak i firm prywatnych. To kontinuum składa się z czterech faz, a każda faza jest związana z poziomem kompetencji i zaangażowania. Ken idzie dalej i wyjaśnia, że w każdej fazie wymagane są różne rodzaje wsparcia.
Zamiast korzystać z przykładu z książki, chcę użyć własnego przykładu do nauki gry na gitarze. Od czego mam zacząć?
Na D1. Faza ta charakteryzuje się wysokim poziomem zaangażowania, ale niskim poziomem kompetencji. Słyszę, jak ktoś gra na gitarze przy ognisku i mówię do siebie: „Mam zamiar się tego nauczyć”. Jestem bardzo podekscytowany i podekscytowany i kupuję gitarę. Ale potem siadam z książką na temat gitary i akordów i od razu wskakuję do:
D2. Faza ta charakteryzuje się niskimi kompetencjami i niskim zaangażowaniem. Kiedy wybijam ten pierwszy akord na instrumencie, wydobywają się tylko dźwięki. Nie ma muzyki. Więc próbuję ponownie z tymi samymi wynikami. Gra na gitarze staje się o wiele trudniejsza niż myślałem. Może nigdy nie będę dobry!
Na tym etapie wiele osób poddaje się i rezygnuje. W takim przypadku ważne jest, aby mieć tam kogoś, kto jest bardzo ukierunkowany i bardzo pomocny. Nie potrzebuję tylko kogoś, kto nauczy mnie gry na gitarze, ale kogoś, kto będzie mnie motywował do dalszej pracy. W fazie D1 nie potrzebowałem nikogo, kto by mnie motywował (sam miałem wystarczającą motywację), ale być może pomogło mi to mieć silny kierunek. Byłoby miło wiedzieć, czego się spodziewać i od którego akordu najłatwiej zacząć.
Jeśli mogę wziąć zajęcia i iść dalej, idę do D3. W tym momencie doszedłem do umiarkowanego poziomu kompetencji i mam zmienne zaangażowanie. Będą dni, kiedy będę mógł zobaczyć siebie grającego na gitarze przed entuzjastyczną publicznością przy ognisku, ale w inne dni okaże się, że nadal nie jestem tak dobry, jak osoba, którą słyszałem latem. Może nie mam kwalifikacji do gry na gitarze, a może zamiast tego powinienem skupić się na innym celu?
W tym momencie nie potrzebuję aż tylu wskazówek. Będę wystarczająco dobry na gitarze, aby samemu nauczyć się większości rzeczy, ale będę potrzebował dużego wsparcia. Ktoś musi mnie przekonać, że nie jestem tak daleko od światła na końcu tunelu. Po prostu muszę być na bieżąco, a nagrody wkrótce nadejdą.
Jeśli mogę to znieść, idę na D4. Będę miał wysoki poziom kompetencji i wysoki poziom zaangażowania. Sam się nauczę nowych piosenek, łatwiej niż kiedykolwiek, a gdy tylko zajdzie słońce, ludzie proszą mnie, bym wyciągnął gitarę i posłuchał piosenki. Będę potrzebował bardzo mało instrukcji lub wsparcia coachingowego i będę w stanie sam zaoferować to szkolenie komuś innemu.
5: Siła współpracy i „Potrzebuję”
Steve musiał przestać przepraszać, dowiadując się, jakie posiadał punkty mocy, gdzie go brakowało i na jakim etapie rozwoju się znajduje. Stamtąd mógł ocenić swoje potrzeby i przekazać je innym ludziom. Steve zdał sobie sprawę, że był na poziomie zarządzania kontem D2. Potrzebował dużo wskazówek i wsparcia. Uznając te potrzeby swojemu menadżerowi i zespołowi, odkrył, że wszyscy byli więcej niż chętni do pomocy. Wszyscy dążyli do tego samego celu i wszyscy chcieli odnieść sukces. Steve musiał po prostu współpracować i wypełnić luki dla swoich potrzeb.
Samokontrola i One Minute Manager to zabawna, szybka lektura z przejmującymi lekcjami, które mogą pomóc ludziom w wielu aspektach ich życia. Krótko mówiąc, Blanchard mówi do Self Leaders: „Rzuć wyzwanie zaakceptowanym ograniczeniom. Świętuj swoje punkty władzy. I współpracujcie na rzecz sukcesu”.
[ff id="6"]