Niezależnie od tego, jak doświadczona, kompetentna, entuzjastyczna i inteligentna jest osoba wybrana na stanowisko kierownika projektu, nie może oczekiwać efektywnej pracy bez odpowiedniego wsparcia i samodzielnej współpracy. Obejmuje to dobrowolny udział wszystkich pracowników zaangażowanych w projekt, niezależnie od tego, czy podlegają kierownikowi projektu w organizacji liniowej, czy nie. Obejmuje to wsparcie ze strony kierownictwa wyższego szczebla w organizacji, które musi przynajmniej zapewnić finansowanie, zakwaterowanie, udogodnienia, sprzęt, siłę roboczą i inne zasoby w razie potrzeby, a także dostępność odpowiednich pracowników lub innego personelu pomocniczego. Tak jak osoby pracujące nad projektem muszą mieć odpowiednią motywację, tak kierownik projektu i wspierające kierownictwo wyższego szczebla, które wykazuje konstruktywne i pomocne zainteresowanie projektem, może wnieść duży wkład. Mogą również zapewnić długoterminową pomoc, oferując możliwości szkoleniowe, gdy opracowywane są nowe techniki lub systemy zarządzania.
Osoba odpowiedzialna za ogólną alokację i postęp zadań projektowych nieuchronnie zostanie poproszona o ustalenie priorytetów lub krytykę postępów. Kierownik projektu często musi inicjować instrukcje robocze, wiedząc, że nie ma bezpośrednich uprawnień nad wszystkimi zaangażowanymi działami. W ramach organizacji linii i funkcji kierownicy działów ponoszą wyłączną odpowiedzialność za wyniki, codzienne zarządzanie i dystrybucję pracy we własnych działach. Znam nawet przypadki, w których szefowie działów radzili kierownikom projektów, aby trzymali się z dala od swoich działów. W takich okolicznościach wpływ kierownika projektu może być wykonywany jedynie jako odzwierciedlony autorytet wyższego kierownictwa, bez którego pełnego wsparcia kierownik projektu musi być nieskuteczny.
Główny autorytet, jakim może wykazać się kierownik projektu, opiera się na jego własnej osobowości i umiejętności przekonywania lub motywowania innych. W tych oświeconych czasach dyscyplina nie oznacza już wprowadzania surowych autorytarnych reżimów lub zarządzania poprzez strach poprzez ciągłe zagrożenie zwolnieniem lub innymi środkami karnymi. Wzajemna współpraca i ustalona satysfakcja z pracy to najbardziej prawdopodobne elementy skutecznego podejścia, zwłaszcza w długim okresie. Zdarzają się jednak przypadki, w których należy zachować stanowczą dyscyplinę - jeśli w ostatniej instancji pełne wsparcie i wsparcie wyższego kierownictwa będzie musiało być dostępne jako siła rezerwowa, do której kierownik projektu może się zwrócić o każdej porze.
Czasami warto włączyć kierowników projektów do tej grupy ludzi, zwanych „ludzkimi dynami”. Będą chwile, kiedy apatia lub gnuśność niektórych uczestników projektu będzie musiała zostać pokonana przez elektryzujący entuzjazm. Jednak wydajność dynamo może zostać osłabiona, jeśli zostanie przełączona na niesprawny lub nieprawidłowo podłączony obwód. Sprytny kierownik projektu wkrótce rozpozna wszystkie marnotrawne wady organizacji projektu. W takim przypadku kierownik projektu powinien móc polegać na kierownictwie wyższego szczebla, który zatwierdzi i wdroży zmianę, i można wykazać, że zmiana w organizacji jest wymagana. Kierownictwo wyższego szczebla, po zainstalowaniu kierownika projektu, musi zapewniać ciągłe wsparcie i zachętę oraz współpracować z nimi, aby stworzyć idealne środowisko zarządzania projektami.
[ff id="6"]